3.1 Identificación de causas mediante datos
objetivos
Dadas las
disponibilidades de la información, el trabajo se utiliza un 100% de los datos
registrados para cada indicador. Los datos se tomaron por 6 semanas antes de
realizar los cambios, de la siguiente manera:
Se
realizó un Diagrama de Causa y Efecto para identificar las posibles causas que
afectan la disponibilidad de las máquinas, es decir, aquellos factores
sistémicos que podrían estar causando ese 6.95% de disponibilidad restantes
para cumplir con la meta mínima del 90% de disponibilidad de las máquinas
observado en la línea base de 83.05% actual.
A
partir de allí, se desarrolló una hoja de chequeo para levantar datos que
permitieran identificar la frecuencia con que se daba cada causa. A partir de
los datos recolectados se construyó un Pareto para así visualizar las causas de
la mayoría del tiempo de indisponibilidad.
Figura 10: Diagrama causa y efecto
Fuente:
elaboración propia
Para
conocer la situación actual, se recopilo información durante 6 semanas por
medio de una hoja de chequeo, luego de realizar el análisis de los datos para
conocer las razones principales de la indisponibilidad de las máquinas.
Figura 11: Diagrama de Pareto de causas antes de
realizar cambios
Fuente: elaboración propia
Del
diagrama de Pareto se concluye que las siguientes dos causas representan el 80%
del tiempo indisponible de la máquina:
·
A: Demasiado
tiempo máquina parada por mantenimiento.
·
C: Horario
de refacción del personal que realiza el mantenimiento.
3.2 Identificación de soluciones potenciales utilizando
conceptos de cambio
Para
el siguiente parte que se describe a continuación se utilizó el artículo Provost,
L. and Langley, G. The importante of concepts in creativity and improvement.
Quality Progress, marzo 1998, para identificar la categoría que incluye
conceptos de cambio que tienen mayor relación con la misión del proyecto.
La
categoría escogida es la F. Focus on
time donde podría tomar el numeral 49. Optimize maintenance este
concepto de cambio se adecua totalmente al proyecto porque lo que pretende es
optimizar el mantenimiento para poder obtener con ello mayor disponibilidad de
las máquinas en estudio, actualmente en el proceso existen muchas áreas y
puntos de mejora que lograrían optimizar las tareas de mantenimiento, entre
ellas se podría mencionar: mejor manejo de los recursos materiales y humanos,
mejor organización y preparación antes de los mantenimientos, control y
seguimiento de registros de mantenimiento, historial de fallas, histórico de
repuestos y servicios realizados, entre otras. Podría atreverme a asegurar que
con un mejor control y optimización de las actividades de mantenimiento
podríamos minimizar en gran parte las fallas que ocurren con los equipos,
implementando rutinas de inspección de mantenimiento preventivo y predictivo,
aumentando la calidad y supervisión de las actividades de mantenimiento y con
ello aumentar el tiempo de disponibilidad de las máquinas. Todo esto va de la
mano con una mejor supervisión de las tareas y una correcta asignación de los
recursos humanos.
Además
aplicaría el numeral 51. Reduce wait time, es muy importante poder
reducir el tiempo de espera para el área de producción para que no se atrasen
con las metas diarias establecidas. Para lograr esto se deben realizar cambios
de “cultura” o como le llaman cambios en la forma de realizar el trabajo a lo
que se está acostumbrado a hacer y se ha venido haciendo desde hace tiempo,
porque así le enseñaron a hacerlo o por falta de supervisión. Para solucionar
este problema los cambios pueden ser metas establecidas para entregar la máquina
en un tiempo establecido 2 horas máximo desde que se le proporciona la máquina
al departamento de mantenimiento, además desde que se inicia la tarea no pueden
tomar sus 15 min de refacción y regresar a realizar el mantenimiento; y exigir
al supervisor de mantenimiento que pueda apoyar y verificar que el trabajo se
esté realizando sin perder tiempo sin perder de vista la calidad de
mantenimiento que se está proporcionando.
Todo
esto ayudará a reducir el tiempo de espera de producción para tener disponible
una máquina, se verá reflejado además con un aumento de la producción que va de
la mano de las ganancias operativas de la organización.
3.3
Identificación de soluciones potenciales utilizando pensamiento crítico a
través de los conceptos de cambio
Para
el siguiente parte que se describe a continuación se utilizó el artículo Provost,
L. and Langley, G. The importante of concepts in creativity and improvement.
Quality Progress, marzo 1998, para identificar la categoría que incluye
conceptos de cambio que tienen mayor relación con la misión del proyecto.
El
concepto de cambio aleatorio fue la B.
Improve work flow numeral 23. Change the order of process steps, si se
analiza el diagrama de flujo de las actividades de mantenimiento y programación
de las maquinas se puede observar puntos que podrían ser beneficiosos en el
indicador de disponibilidad. Me hace pensar en cambios y reorganización de
estas actividades para poder adelantar y prepararse antes de ejecutar las tareas
de mantenimiento. Estos cambios pudieran ser según mi criterio Llenar toda la
documentación necesaria para el departamento de seguridad industrial 1 día
antes según el calendario de la máquina que le toca mantenimiento, otro sería
antes de dar por concluido el trabajo el supervisor tiene que chequear que todo
haya quedado normal y el mantenimiento se ha realizado sin complicaciones. Al
llevarlo a la práctica algunas cosas serían complicadas porque necesitaría
aprobación del jefe del proceso.
Paso 4: Ciclos de aprendizaje PHEA
4.1 Ciclo
PHEA #1
·
Causa: Demasiado tiempo parado el equipo en
mantenimiento preventivo programado.
·
Solución
propuesta:
·
Definir un
tiempo de paro del equipo para realizar mantenimiento. Objetivo ≤ 2 horas.
·
Definir
tiempo de refacción del personal de mantenimiento después del mantenimiento.
·
Justificación: Estas propuestas de disminución de tiempo
muerto del equipo contribuirán en el aumento del tiempo disponible para
producción. Se verá reflejado en el indicador de % de disponibilidad.
Resultados
de las acciones y aprendizaje: A la 7
semana de estudio se implantaron los cambios, se logró reducir el tiempo muerto
y minimizar el número de fallas de los equipos esto impacto en el indicador de
% de disponibilidad aumentándolo en promedio de 83.03% a 94.82%. Como se
muestra en la figura 12 donde se logra apreciar que se está por debajo de la
meta de disponibilidad (90%) y muy por debajo de la disponibilidad teórica,
tomando en cuenta que la maquina se paraba hasta 5 horas por mantenimiento.
Figura 12: Indicador de
disponibilidad antes de realizar los cambios.
Fuente: elaboración propia
En la figura 13 se logra
apreciar el aumento que está por encima de la meta de disponibilidad y cercana
a la disponibilidad teórica, tomando en cuenta que ahora la máquina se para
hasta 2 horas únicamente por mantenimiento.
Figura 13: Indicador de
disponibilidad antes de realizar los cambios.
Fuente: elaboración propia
Se puede apreciar el cambio
también en la figura 14 (Pareto) donde el Pareto refleja como la causa original
ha sido reducida de una manera significativa.
Figura 14: Diagrama de Pareto
después del cambio
Fuente: elaboración propia
4.2 Ciclo
PHEA #2
·
Causa: Demasiado tiempo de indisponibilidad y bajo % de
rendimiento de las máquinas.
·
Solución
propuesta:
·
Disminuir en
gran medida el tiempo de indisponibilidad por fallas mecánicas, eléctricas o
automatización realizando inspecciones de funcionamiento de maquinaria diarias.
·
Aumentando
el tiempo disponible de las maquinas se puede impactar en el rendimiento porque
a mayor tiempo disponible mayor producción para esto se debe contar con un
stock de repuestos críticos a la mano para poder actuar más rápido en caso de
una emergencia.
·
Justificación: Aumentando el indicador de disponibilidad de
las máquinas se está impactando en gran manera en el rendimiento y en el
aumento de la producción, para esto se cree importante darle seguimiento y
énfasis al tiempo de las máquinas.
·
Resultados
de las acciones y aprendizaje:
En la semana 6 se implementaron rutinas de
mantenimiento preventivo y predictivo con el fin de minimizar las fallas y
paradas de las máquinas, esto ayudo a tener mayor tiempo disponible las
máquinas para producción aun así no se ve un cambio significativo sino hasta la
semana 7, porque esa semana fue de organización e implementación de las rutas,
asignación de personal y definir los
pasos que se debían seguir para realizar esta actividad de una buena manera.
Podemos ver que este indicador subió considerablemente
dentro de los límites de especificación y se ha mantenido hasta la fecha debido
a que se ha disminuido el tiempo de indisponibilidad de la maquinaria, además
ayudo definir la meta de las 2 horas para realizar el mantenimiento. Se ha
visto también mayor presencia e involucramiento del supervisor en las
actividades de mantenimiento.
Figura 15: Indicador OEE
Fuente: elaboración propia.
.
Paso 5:
Aspectos clave que se deberían tomar en cuenta
si la gerencia desea hacer sostenible la mejora que se logre en su proyecto:
·
Tomar en
cuenta el papel que juega la supervisión del proceso para que todo esto se
logre llevar a cabo.
·
Las máquinas
están demasiado viejas y obsoletas lo que encarece el costo de mantenimiento,
por lo tanto también aumenta la posibilidad de fallo. Aunque tal vez es una
fuerte inversión propondría cambiar poco a poco los equipos para ir
actualizando las máquinas.
